„Istotne problemy naszego życia nie mogą być rozwiązane na tym samym poziomie myślenia, na jakim byliśmy, kiedy je tworzyliśmy”.
Albert Einstein
Konsultant zarządzania – Akademia Konsultantów w CDV
Przez całe nasze życie jesteśmy uczeni pewnego sposobu myślenia. Edukacja szkolna – w szczególności nauki ścisłe – jest zbudowana w sposób, który pozwala łączyć różne zjawiska w sposób przyczynowo-skutkowy. Pozwala to rozumieć otaczającą nas rzeczywistość w sposób logiczny i kształtować ją zgodnie z naszymi oczekiwaniami. Jednak zgodnie z myślą Einsteina, każdy sposób myślenia ma swoje ograniczenia i sam tworzy problemy, które są efektem niego samego – sposobu myślenia, a nie są trwałą charakterystyką jakiejś rzeczywistości. Zatem myśląc w jakiś sposób, możemy rozwiązać tylko pewne problemy; aby rozwiązać te najbardziej istotne potrzebna jest często zmiana sposobu myślenia.
Właśnie ta myśl przyświecała nam kiedy tworzyliśmy Akademię Konsultantów Zarządzania. To bardzo ważne założenie stało się podstawą poszukiwań takiego sposobu odzwierciedlania rzeczywistości organizacji, by móc w sposób najprostszy i wymagający jak najmniejszej ilości energii zmieniać je i pomagać im dalej rosnąć. Znaleźliśmy je w myśleniu systemowym, które jest podstawą naszego rozpatrywania rzeczywistości oraz w analizie transakcyjnej dostarczającej wielu odniesień i narzędzi do pracy z jednostkami, zespołami czy całymi organizacjami. Myślenie systemowe pozwala oderwać się od bezpośrednich połączeń przyczynowo-skutkowych i pozwala rozumieć i wyjaśniać to, co wydaje się nielogiczne, czasami paradoksalne.
Symptom a problem
Jednym z podstawowych sposobów rozpatrywania systemów jest rozróżnienie samego problemu od sposobu, w jaki się on się przejawia. Myślący w sposób systemowy konsultant zarządzania będzie poszukiwać mechanizmu zaburzonego funkcjonowania systemu, nie będzie zaś koncentrować się na efektach istnienia samego zaburzenia. Zjawiskiem, które najczęściej można zaobserwować w organizacjach, a które dobrze obrazuje taką różnicę, jest np. komunikacja. Często, przy różnego rodzaju trudnościach, stanach napięcia lub intensywnych zmianach, zakłócenie jest widoczne w procesach komunikacji wewnętrznej. Myśląc o tej sytuacji w sposób przyczynowo-skutkowy poszukamy w jakim obszarze zakłóca się komunikacja w firmie, w jaki sposób to się odbywa, czego najczęściej dotyczy zakłócenie w komunikowaniu się. Kiedy już będziemy wiedzieć dlaczego tak się dzieje, możemy przygotować program zaradczy, który pozwoli poradzić sobie z problemem. I bywa, że takie myślenie i działanie wystarcza. Jednak czasami problem wcale nie znika, lub np. zaczyna się inaczej przejawiać. Po przeprowadzeniu programu zaradczego, ludzie wewnątrz organizacji mogą mieć wrażenie, że organizacja widzi problem w nich i zaczną zachowywać się bardziej cynicznie.
Konsultant zarządzania, który myśli w sposób systemowy, będzie rozumieć zaburzenia w komunikacji jako symptomy problemu, który dotyczy całej organizacji, i który jedynie przejawia się w procesach komunikowania się. Znalezienie „winnego” (obszaru, człowieka) niczego tu nie zmieni – choć myśląc w sposób przyczynowo-skutkowy: zmieni wszystko. Myślenie systemowe zakłada, że procesy w systemie organizacji dzieją się po coś, a nie z jakiegoś powodu jak w myśleniu przyczynowo-skutkowym.
Komunikacja jako informacja o systemie
Myślenie systemowe zakłada, że zakłócenia w komunikowaniu się są informacją o całym systemie firmy. Ludzie nie komunikują się skutecznie właśnie po coś, bo przecież trudno przyjąć, że nagle oduczyli się komunikacji. W sytuacji, gdy w organizacji brakuje jakiegoś typu informacji, ludzie nie znają zamierzeń firmy, lub po prostu z jakiegoś powodu rośnie napięcie pomiędzy pracownikami, informacja staje się ważnym zasobem. W takiej sytuacji komunikowanie się w sposób otwarty, czytelny dla innych nie służy strategicznej pozycji danej osoby w firmie. Dzielenie się zasobami (komunikowanie się) osłabia tego, który to robi w sposób zrozumiały dla wszystkich. Ludzie tego nie robią dlatego, że informacją warto się podzielić w najbliższym gronie, by wzmocnić jej rolę poprzez lepsze doinformowanie się.
Zakłócona komunikacja dzieje się więc po coś – wzmacnia pozycję niekomunikujących się, pozwala im poczuć się bezpieczniej, przejąć kontrolę nad jakimiś obszarami. Dzielenie się informacją w sposób otwarty byłoby w takiej sytuacji naiwnością. Rozwiązanie nie leży zatem w procesach komunikowania się. Należy znaleźć mechanizm, który sprawia, że komunikacja przebiega w systemie w sposób zakłócony. Jeżeli skoncentrujemy się tylko na symptomach rozumianych w sposób konkretny – zakłócona jest komunikacja i w jej obszarze należy działać – zmiany będą mieć charakter krótkotrwały, gdyż nie wyeliminują mechanizmu prowadzącego do powstawania problemu. A ten zwykle dotyczy całej organizacji. Znalezienie tego mechanizmu jest fascynującą pracą, ale przede wszystkim może przynieść korzyść organizacji, która nie będzie trwonić energii na działanie nie w tym obszarze, w którym powinna. Konsultant zarządzania, aby znaleźć odpowiedzi na pytania o istotne problemy firmy lub organizacji, musi czasami postawić sobie pytania odnośnie własnej pracy. Przede wszystkim musi poznać swój sposób myślenia, by go wzbogacać i potrafić rozwiązywać coraz to inne problemy.