Work-Life Balance

Artykuł został oryginalnie opublikowany w Kwartalniku „Doradca Kariery”

Postęp technologiczny, który dokonał się na przestrzeni ostatnich kilkudziesięciu lat, spowodował znaczne zmiany na rynku pracy. Pracujemy lżej, ale dłużej, mamy coraz więcej obowiązków, pełnimy różne role, które nie zawsze ze sobą współgrają. Z jednej strony jesteśmy pracownikami, przed którymi stoją różnorakie zadania, z drugiej strony funkcjonujemy w różnych rolach społecznych poza pracą. Godzenie tych dwóch lub więcej ról wymaga dobrego zarządzania sobą w czasie i umiejętności oddzielenia czasu pracy od tzw. czasu niepracy.

Work-Life Balance, czyli kierowanie uwagi na zachowanie równowagi pomiędzy życiem  zawodowym, a życiem osobistym, umożliwiające dążenie jednostki do samorealizacji w pozapracowych aspektach życia, jak definiuje to pojęcie Stankiewicz-Mróz, stanowi obecnie przedmiot badań wielu naukowców i jeden z elementów realizacji funkcji personalnej w organizacjach. Choć w literaturze przedmiotu mówi się, że pojęcie Work- Life Balance jest dość młode i upatruje się jego początków w latach 80. ubiegłego stulecia, to już dużo  wcześniej w Stanach Zjednoczonych pojawiły się jego pierwsze elementy. Na przykład w XIX wieku robotnicy amerykańscy wraz ze związkami zawodowymi rozpoczęli kampanie na rzecz zmniejszenia liczby godzin pracy, które w 1938 roku zaowocowały powołaniem przez rząd amerykański Fair Labor Standards Act, określając maksymalny, 44. godzinny tydzień pracy. Jednak dopiero w latach 80. XX wieku przedsiębiorstwa zaczęły wprowadzać udogodnienia dla pracowników (family friendly policies), takie jak np. elastyczne godziny  pracy czy homeoffice (zob. Syed, 2015) i dlatego w tym okresie umiejscawia się początki koncepcji Work-Life Balance.

Co właściwie należy rozumieć przez Work-Life Balance?

Borkowska (2004) definiuje W-LB jako zdolność łączenia pracy z innymi wymiarami życia ludzkiego (takich na przykład jak dom, rodzina, osobiste zainteresowania czy aktywność społeczna). O równowadze mówimy wtedy, kiedy zarówno praca nie zawłaszcza życia  prywatnego, jak i na odwrót, życie pozazawodowe, rodzinne nie dzieje się kosztem życia zawodowego. Równowaga taka jest możliwa dzięki umiejętności zarządzania czasem zagospodarowanym na wspomnianych dwóch płaszczyznach: praca i nie-praca „poprzez uruchomienie świadczeń, zmian organizacyjnych oraz specjalnych programów  interwencyjnych” (Kubicka-Daab, Manikowski, 2003, s. 234).

Po II Wojnie Światowej, niezależnie od siebie, zaczęły kształtować się dwa modele Work-Life Balance: model amerykański i model zachodnioeuropejski (zob. Borkowska, 2010). Model amerykański „cechuje dominacja dobrowolnych działań pracodawców na rzecz kształtowania modelu W-LB, znanych pod nazwą programy praca-życie” (Borkowska, 2010, s. 18). Model ten kładzie nacisk na pozyskiwanie pracowników cennych dla organizacji, a następnie utrzymanie ich poprzez tworzenie im takich warunków, które sprzyjać będą osiąganiu jak najlepszych efektów w pracy i rozwojowi. To, jak bardzo pracownik jest przydatny dla organizacji, determinuje rodzaj stosowanych narzędzi W-LB (a więc także ich koszt – bardziej cenni dla organizacji pracownicy mogą liczyć na droższe narzędzia). Drugi model, zachodnioeuropejski, ma charakter bardziej socjalny i obligatoryjny, a podstawą jego funkcjonowania są regulacje legislacyjne oraz dialog społeczny (zob. Borkowska, 2010). To państwo określa, jakie elementy i w jakim wymiarze przysługują pracownikowi, żeby mógł zadbać o równowagę praca/nie-praca. Model ten nie różnicuje pracowników ze względu na przydatność dla organizacji. Każdemu należy się taki sam „pakiet minimalny”. Model zachodnioeuropejski ukierunkowany jest na politykę prorodzinną oraz rozwój organizacji pracy i atypowego zatrudnienia (np. w niepełnym wymiarze).

Oprócz dwóch modeli Work-Life Balance, wyróżnia się także 2 typy pracowników.

• work-centric
• dual-centric.

Ci pierwsi koncentrują się wyłącznie na pracy. Drudzy natomiast koncentrują się tak samo mocno zarówno na pracy, jak i na aktywnościach pozapracowych. Dzięki temu, że ich uwaga skupiona jest na obu obszarach życia człowieka: pracy i nie-pracy, deklarują oni większe zadowolenie z pracy, i co za tym idzie, są w mniejszym stopniu narażeni na wypalenie zawodowe. Są także zdrowsi niż pracownicy work-centric.

Niezależnie od powyższego podziału typów pracowników, można się zastanowić, kto jest zagrożony najbardziej brakiem zachowania równowagi pomiędzy pracą i nie-pracą? Najbardziej zagrożoną brakiem równowagi między pracą a życiem pozazawodowym grupą pracowników jest tzw. „klasa zaspieszona” (zob. Linder, 1969), która w odróżnieniu od „klasy próżniaczej” (por. Veblen, 1971) cierpi na chroniczny brak czasu, który kompensuje sobie wysokim poziomem wydatków. Klasa próżniacza natomiast posiada dużą ilość czasu wolnego, który przeznacza na ostentacyjną konsumpcję (zob. Jung, 2003).

Wśród pracowników z klasy zaspieszonej wskazać należy kobiety, jako najbardziej zagrożone brakiem Work-Life Balance. W głównej mierze jest to spowodowane zjawiskiem podwójnej kariery (dual careers), tj. równoczesnej pracy zawodowej i prowadzenia gospodarstwa domowego. Badania brytyjskie (Wilton i Purcell, 2010) pokazały, że na wczesne kariery wysoko wykwalifikowanych kobiet negatywnie wpływają pełnione role domowe, powodując spowolnienie rozwoju zawodowego. Z kolei kariery kobiet menedżerów, pracujących w niepełnym wymiarze czasu pracy w ogóle nie rozwijają się, a dodatkowo doświadczają one silniejszej presji w pracy (Tomlinson i Durbin, 2010). Oprócz kobiet, wśród pracowników zagrożonych brakiem równowagi praca/nie-praca są: menedżerowie najwyższego szczebla, rządzący, dziennikarze, wysokiej klasy specjaliści, trudni do zastąpienia czy np. osoby o niskich walifikacjach, które często zmuszone są pracować w wymiarze więcej niż jednego etatu, żeby móc zapewnić sobie utrzymanie.

Wyróżnia się szereg czynników mogących zaburzać równowagę między pracą i nie-pracą. Są to między innymi postępująca globalizacja i rozwój hi-tech, powodujące nienormowany czasowo i przestrzennie dostęp do zasobów pracy (np. możliwość sprawdzania maila służbowego o każdej porze dnia i nocy w smartfonie). Także postępujące zmiany demograficzne, takie jak procesy starzenia się społeczeństw, powodujące przesunięcie wieku emerytalnego, malejąca stopa urodzeń i wzrost zatrudnienia ludzi starszych prowadzące do starzenia się zasobów pracy (np. mniejszej elastyczności i kreatywności starszych pracowników) wymienia się wśród czynników mogących zaburzyć W-LB. Z kolei w krajach wysoko rozwiniętych, w których w związkach partnerskich następuje podział obowiązków domowych, odciążenie kobiet, paradoksalnie może nieść za sobą niebezpieczeństwo takiego podziału tychże obowiązków, który zaburzy równowagę obu partnerów. Innym czynnikiem, mogącym mieć wpływ na zaburzenie równowagi praca-dom, jest wzrost sektora usług i liczby małych przedsiębiorstw. Sektor usług charakteryzuje się wydłużonymi godzinami pracy, także w dni wolne, a właściciele małych przedsiębiorstw muszą dbać o biznes nieustannie.

Na zachowanie równowagi między pracą i nie-pracą wpływ ma nie tylko sam pracownik, ale w szerszej skali także pracodawca, władze lokalne i instytucje rządowe. Począwszy od wpływu w skali makro, instytucje rządowe wpływają na zachowanie równowagi praca/nie-praca poprzez kształtowanie systemu podatkowego i systemu ubezpieczeń społecznych, zapewniającego opiekę w trakcie choroby czy poprzez kształtowanie polityki społecznej i regulacji prawnych tzw. Państwa opiekuńczego. W mniejszej skali, mezo, na zachowanie Work-Life Balance mają wpływ władze lokalne. Wpływ ten wyraża się w zapewnieniu odpowiedniego dostępu do sieci transportowej w najbliższym otoczeniu umożliwiającym sprawne poruszanie się w obrębie miasta i najbliższych okolic, w zapewnieniu opieki medycznej oraz placówek szkolno-wychowawczych. Na najniższym poziomie, mikro, na zachowanie Work-Life Balance mają wpływ sami pracodawcy poprzez organizowanie intensywności i jakości pracy swoich pracowników i poprzez wspieranie ich karier zawodowych. Pracodawcy w celu złagodzenia kolizji ról pracowników, powiększania kapitału ludzkiego w organizacji czy aby stymulować efektywność pracy, wprowadzają programy praca-życie (PPŻ). Takie programy to szereg zintegrowanych działań, zaprojektowanych i wdrożonych przez pracodawcę, dzięki których łatwiej jest dbać o równowagę pomiędzy życiem zawodowym, a rodzinnym pracowników. Wśród takich programów,skierowanych głównie do młodych rodziców i kobiet w ciąży, można wyróżnić chociażby program „Będziemy w kontakcie” realizowany przez IBM. Ułatwia on młodym matkom powrót do struktur organizacji dzięki utrzymaniu stałego kontaktu z firmą podczas urlopu macierzyńskiego i wychowawczego. Firma oferuje także szkolenia z zakresu zarządzania czasem czy radzenia sobie ze stresem. Ponadto IBM dba o godzenie spraw zawodowych i tych związanych rodziną (np. poprzez opiekę medyczną dla całej rodziny, wyjazdy kolonijne dla dzieci). IKEA natomiast oferuje, w ramach programu praca-życie, płatne 30 dniowe urlopy po narodzinach dziecka, do wykorzystania także przez ojca, ponadto matki mają pierwszeństwo w planowaniu grafików i urlopów, a całe rodziny objęte są  kompleksową opieką medyczną. Dodatkowo młodzi rodzice mają możliwość pracy zdalnej, mogą liczyć na dofinansowanie do podręczników szkolnych i wyjazdów wakacyjnych dla dzieci w wieku szkolnym (zob. Dąbrowska, 2014).

Można wyróżnić wiele korzyści płynących ze stosowania programów na rzecz równowagi między pracą a życiem pozazawodowym. Dąbrowska (2014) dzieli je na dwie kategorie. Pierwszą z nich są korzyści dla pracownika, wśród których wymienia „satysfakcję wynikającą z zaspokojenia potrzeb zawodowych i osobistych, profilaktykę wypalenia zawodowego, szansę w obszarze rozwoju osobowego, poczucie bezpieczeństwa na zajmowanym stanowisku oraz łagodzenie konfliktów na linii rodzina – praca” (Dąbrowska, 2014, s. 45). Drugą kategorią są korzyści dla organizacji.

Dotyczą one:

• „pozytywnego wizerunku przedsiębiorstwa,
• ograniczenia absencji pracowników,
• terminowość realizacji powierzanych zadań,
• motywacji do pracy,
• lepszej asekuracji inwestycji w rozwój zawodowy zatrudnionych(…),
• pozyskiwania naprawdę wartościowych pracowników i zatrzymania ich jak najdłużej w firmie” (Dąbrowska, 2014, s. 45).

Na podstawie raportu Better Life Index (tzw. Indeks Lepszego Życia) publikowanego cyklicznie przez Organizację Współpracy Gospodarczej i Rozwoju (OECD), można przyjrzeć się jak kształtuje się Work-Life Balance wśród pracowników z krajów objętych tymże badaniem (36 tzw. krajów OECD economics plus 4 kraje non-OECD economics, tj. Brazylia, Kolumbia, Rosja i Południowa Afryka). Szczególnie ciekawych danych, dotyczących zwłaszcza krajów Unii Europejskiej, dostarcza ostatni raport z 2017 roku. Poniższy wykres prezentuje średnią deklarowaną liczbę godzin spędzanych w pracy przez pracowników z poszczególnych krajów UE oraz średnią liczbę godzin, jaką pracownicy w danym kraju chcieli by spędzać w pracy, gdyby mogli określić taki limit. Zauważyć można, że w każdym z krajów UE pracownicy deklarują, że chcieliby spędzać w pracy mniejszą liczbę godzin, niż faktycznie spędzają. Z danych z raportu wynika jeszcze jeden bardzo ciekawy wniosek. Korelując ze sobą deklarowaną średnią liczbę godzin spędzonych w pracy tygodniowo w poszczególnych krajach UE z deklarowaną średnią liczbą godzin, jaką Europejczycy chcieliby w pracy spędzać, okazuje się, że istnieje silny związek pomiędzy tymi zmiennymi (r=0,79; p<0,001). Oznacza to, że im dłużej faktycznie pracujemy, tym większą liczbę godzin (ale nadal niższą niż fatycznie przepracowaną) deklarujemy, że chcielibyśmy spędzać w pracy (i odwrotnie, im mniej pracujemy, tym mniej deklarujemy, że w pracy chcielibyśmy spędzać). Można by to tłumaczyć pewnego rodzaju zakotwiczeniem w liczbie godzin przepracowywanych tygodniowo, która determinuje liczbę godzin, jaką w pracy chcielibyśmy spędzać, tj. im więcej czasu spędzamy w pracy tym więcej, jeśli moglibyśmy wybrać, deklarujemy, że w pracy spędzilibyśmy.

O ważności zachowania równowagi pomiędzy życiem zawodowym i pozazawodowym nie trzeba nikogo przekonywać. Dobroczynne skutki Work-Life Balance, to oprócz zapobieganiu wypaleniu zawodowemu, bardziej racjonalnemu wykorzystaniu czasu zarówno w pracy jak i poza nią czy zwiększeniu satysfakcji z wykonywanej pracy, także sposób na zwiększenie efektywności pracownika i jego lojalności wobec organizacji. Wprowadzanie i realizowanie przez pracodawców programów praca-życie, ułatwiających pracownikom funkcjonowanie w organizacji i przede wszystkim dopasowanych do rzeczywistych potrzeb i oczekiwań pracowników, może stanowić ważny element zatrzymywania kluczowych pracowników w organizacji oraz pozyskiwania tych najlepszych na rynku, wspierających organizacje w osiąganiu sukcesu.