Zapobieganie patologiom firmowym – dlaczego to takie trudne? | Collegium Da Vinci Poznań
29 września 2021
Łukasz Kuciński - Wykładowca EMBA

Zapobieganie patologiom firmowym – dlaczego to takie trudne?

Fragment książki Łukasza Kucińskiego i Dagmary Mielczarek "Firma jako CAŁOŚĆ, czyli porządkowanie chaosu korporacyjnego".

Wszystkie przedsiębiorstwa na świecie w mniejszym lub większym stopniu borykają się z korporacyjnym bałaganem. Niewiele osób z kadry zarządzającej zdaje sobie z tego sprawę, że bałagan, niska efektywność, opóźnienia i nieefektywna komunikacja wewnątrz firmy powodują wielotysięczne, czasem idące w setki tysięcy złotych straty. Dlaczego więc odpowiedzialni za porządek organizacyjny menedżerowie nie dbają o ład i porządek?

Polecamy fragment książki Łukasza Kucińskiego i Dagmary Mielczarek „Firma jako CAŁOŚĆ, czyli porządkowanie chaosu korporacyjnego”.

Dlaczego porządkowanie jest takie trudne?

Uwaga: Menedżerowie zabiegani ze spotkania na spotkanie, z odprawy na odprawę nie słuchają swoich współpracowników. Brak uwagi, brak rozmowy i empatii to najczęstsze błędy menedżerów – w ten sposób powstają patologie. Taka sytuacja pogłębia jedynie problemy i stwarza nowe, zamiast ułatwiać pracę i kreowanie nowych rozwiązań.

Mało jest przedsiębiorstw w Polsce tak sprawnie zorganizowanych, jak zakład produkujący m.in. systemy grzewcze i chłodnicze VIESSMANN w Legnicy. Zarząd i kadra menedżerska w tym zakładzie to grupa pasjonatów, którzy każdego dnia ulepszają swój zakład. Sam prezes Tomasz Tomczak zachwycony jest porządkiem panującym w zakładzie. Kiedy odwiedzałem tę firmę nie wierzyłem własnym oczom. Niemal sterylna czystość. Pracownicy ubrani w schludne stroje. W zakładzie cisza. System kolorowych świateł daje informacje działowi transportu i zaopatrzenia, kiedy można odebrać gotowe podzespoły i przewieźć je na kolejne stanowiska lub kiedy przywieźć brakujące podzespoły do montażu.

System oparty o KAIZEN jest systemem bardzo prostym. Informacje na każdym stanowisku monterskim nie wyświetlają się na tabletach lub ekranach monitorów HD, nie ma też mnóstwa zaawansowanych technologicznie robotów. Wystarczą tekturowe obrazki lub napisy które informują pracowników, co i kiedy mają robić. Ludzie uśmiechnięci, Prezes podchodzi do wszystkich i wita się z nimi osobiście. Na koniec prezentacji mówi: „Kiedy przyjedzie Pan do nas za miesiąc lub dwa, takie ustawienie produkcji nie będzie już istnieć. My tutaj co chwila coś przesuwamy i ulepszamy, dzięki czemu możemy znów zaoszczędzić sporo czasu i pieniędzy.

System specjalnych blankietów, na których pracownicy liniowi zgłaszają swoje pomysły na ulepszanie pracy został zapożyczony z zakładów TOYOTA. Blankiety wrzucają do specjalnych pojemników ustawionych w różnych częściach zakładu tak, aby nie trzeba było daleko iść, kiedy wpadnie się na pomysł. Pracownicy otrzymują dodatkowe nagrody, jeżeli ich pomysły zostaną zrealizowane.

Kiedy TOYOTA dowiedziała się, jakie są efekty pracy w zakładzie VIESSMANN przysłała z Japonii delegację, żeby zobaczyć to na własne oczy. Pracownicy TOYOTY byli pod ogromnym wrażeniem kreatywności pracowników.

VIESSMANN jest częścią niemieckiego koncernu, ale i tak zakład w Legnicy jest wzorem dla wszystkich innych oddziałów firmy. To nie menedżerowie kreują zmiany, bo często nie mają na to czasu ani pomysłów. To pracownicy kreują nowe rozwiązania, a menedżerowie pilnują ich wdrożenia. Do tego odpowiedni system motywacyjny reguluje całość procesu. Niezależnie od wszystkiego menedżerowie systematycznie się szkolą. Sami wybierają szkolenia, w których chcieliby wziąć udział. Następnie wymieniają się wiedzą.

Aby lepiej zrozumieć, jakie innowacje powstają w tej firmie, niech za przykład posłuży gabinet Prezesa. Goście przyjmowani są w nim przy stole z wysoko zamontowanym blatem. Prezes stwierdził pewnego dnia, że spotkania z menedżerami zajmują wszystkim zbyt wiele czasu i ludzie niepotrzebnie rozgadują się, zamiast krótko precyzować swoje sprawy. Po namyśle stwierdził, że wygodne krzesła, do tego kawa i słodki poczęstunek stwarzają tak miłą i domową atmosferę, że goście czują się bardzo komfortowo i przechodzą w tryb relacyjnych rozmów zamiast załatwić tylko sprawę, z którą przyszli. Zamontowano wtedy wysoki stół i pozbyto się krzeseł. W gabinecie zrobiło się więcej miejsca, a spotkania skróciły się o połowę.

Tak oto prostym sposobem zlikwidowano jedną z rodzących się patologii. Odpowiednio wcześnie zauważona i zdiagnozowana została błyskawicznie usunięta bez żadnej straty dla pracowników, którzy jeszcze nie zdążyli się przyzwyczaić do patologicznych zachowań i bez bólu zaakceptowali nowe rozwiązanie.

Dlaczego więc w innych zakładach tak się nie dzieje?

Kadra menedżerska w większości przypadków zdaje sobie sprawę z tego, że w ich przedsiębiorstwach należałoby naprawić wiele spraw. Niestety ze względu na ogromne obciążenie bieżącymi zadaniami trudno jest im wygospodarować czas i zasoby do ciągłych prac naprawczych. Trzeba sobie szczerze powiedzieć, że większość pracowników nie jest zainteresowana zmianami. Pracując przez dłuższy czas w środowisku patologicznym ludzie przyzwyczajają się do tego, że coś nie działa, czegoś nie da się załatwić i jeżeli nawet zgłoszą komuś swoje zastrzeżenia i wnioski, a nawet pomysły na zmiany, to i tak nic się nie zmieni. Po dwóch lub trzech próbach reagowania na ewidentne błędy pracownicy rezygnują z dalszych starań naprawiania sytuacji i tym samym utrwalają szalejące w przedsiębiorstwie patologie.

W przedsiębiorstwach tego typu stosuje się standardowy, hierarchiczny sposób zarządzania firmą – menedżerowie zarządzają, pracownicy pracują. Niestety ta metoda coraz częściej nie działa.

Menedżerowie zabiegani ze spotkania na spotkanie, z odprawy na odprawę nie słuchają swoich współpracowników. Brak uwagi, brak rozmowy i empatii to najczęstsze błędy menedżerów – w ten sposób powstają patologie. Taka sytuacja pogłębia jedynie problemy i stwarza nowe, zamiast ułatwiać pracę i kreowanie nowych rozwiązań.

Sytuacja w wielu firmach jest już tak zła, że wprowadzenie zmian wiązałoby się z olbrzymim wysiłkiem i byłoby tak skomplikowane, że zabrałoby zbyt dużo czasu i energii, których przy obecnym obciążeniu, ciągłemu ograniczaniu liczebności pracowników i stałemu naciskowi na realizację wyników jest niemożliwe.

Jednak należy pamiętać, że nicnierobienie nie zmieni sytuacji.

Wdrażanie drobnych zmian, krok po kroku może nie da spektakularnych efektów, ale na pewno chociaż powoli zredukuje nawarstwiające się problemy.

Strona wykorzystuje pliki cookies

Nasza strona internetowa używa plików cookies (tzw. ciasteczka) w celach statystycznych, reklamowych oraz funkcjonalnych. Dzięki nim możemy indywidualnie dostosować stronę do Twoich potrzeb. Każdy może zaakceptować pliki cookies albo ma możliwość wyłączenia ich w przeglądarce, dzięki czemu nie będą zbierane żadne informacje.