Jakiś czas temu napisałem kilka słów o zarządzaniu procesami w dobie pandemii i o jej wpływie na nasze życie zawodowe i prywatne. Chciałbym dzisiaj poruszyć inne ważne zjawisko, jakim jest zarządzanie zmianą.
Czym ona jest, chyba każdy z nas wie. To, że obawiamy się zmian, również nie jest nam obce. Fakt, że ich się boimy, wpływa na nasze negatywne nastawienie, na tzw. opór przeciw zmianom. Są więc trudne do przeprowadzenia, wymagają ogromnego zaangażowania i wysiłku, wymagają przede wszystkim odpowiedniej informacji. Im większa organizacja, tym proces komunikowania zmiany pracownikom jest trudniejszy. Stąd właśnie mówimy o zarządzaniu zmianą – bo chcemy, aby wprowadziła ona do naszej organizacji coś nowego, coś ulepszonego. Skoro tak jest, to znaczy, że widzimy konkretną potrzebę, jest coś, co nas niepokoi lub musimy się dostosować do czegoś, na co wcześniej nie mieliśmy wpływu.
Patrząc pod kątem przedsiębiorstwa, zmiana to wszelkiego rodzaju przekształcenia zachodzące (wprowadzane) w różnych obszarach funkcjonalnych organizacji. To tak naprawdę rozwój i jednocześnie dostosowywanie, dokonujące się po wpływem czynników wewnętrznych i zewnętrznych. Zmiana ma na celu zwiększenie efektywności funkcjonowania danej organizacji, często optymalizacji działań lub – co ma pejoratywny wydźwięk – reorganizacji. Zmiana jest więc uważana za synonim innowacji lub – co może lepiej brzmi – dynamiki i dojrzałości organizacyjnej. Należy tu jednak pamiętać, że zmiana jest procesem ciągłym. Jej wprowadzenie powinno cechować się celowością, a więc założeniem wystąpienia czegoś pożądanego – jakiegoś celu.
Kiedy tak naprawdę mówimy o zmianie? Wtedy, kiedy pojawi się istotny czynnik zewnętrzny i/lub wewnętrzny, wymuszający wprowadzenie modyfikacji. Takim czynnikiem jest np. zmiana przepisów. Ze zmianą mamy również do czynienia, gdy chcemy uzyskać coś nowego, innego, zmieniającego dotychczasowy porządek, który nas męczy, przeszkadza lub utrudnia działania. I tu kłania się np. zarządzanie procesami i ich mapowanie, czy nie do końca rozumiana reorganizacja.
O wprowadzaniu zmiany zgodnej ze sztuką mówimy wyłącznie wtedy, gdy cały proces jest dokładnie przemyślany. Gdy to, co chcemy zrobić, jest zrozumiałe dla wszystkich zainteresowanych i jest odpowiednio przekazane (zakomunikowane). I tu należy przytoczyć prawo Phillipa – „łatwe do przeprowadzania są tylko zmiany na gorsze”. Jeżeli to zrozumiemy, to łatwiej nam w dobie XXI w. przyjąć, że jedyną stałą we współczesnej organizacji dążącej do doskonałości jest ciągła zmiana.
Jak należy podejść do zmiany – klasycznie, socjotechnicznie (behawioralnie), systemowo czy bazując na teorii gier? Który model wprowadzania wybrać – Lewina, Jones’a, model wielofazowy? Nie sposób tu wszystkiego omówić, aczkolwiek – patrząc z punktu widzenia praktyka – do zmiany najlepiej podchodzić systemowo, czemu w dużej mierze odpowiada model wielofazowy. Nie będziemy tu jednak omawiać tych elementów. Chciałbym skupić się na tym, co jest najistotniejsze – na efekcie studni, komunikacji i na pracownikach, których opór wobec zmiany, może udaremnić jej wprowadzanie.
Zanim powyższe kwestie rozwiniemy, pamiętajmy że:
- wszystkie modele wprowadzania zmian są do siebie podobne – wskazują na niemal te same zależności i warunki (np. analiza, projektowanie i kontrola zmiany),
- proces zmian powinien być procesem etapowym, ale zadania w danym etapie mogą być realizowane równolegle,
- proces wprowadzania zmian powinien być świadomy, zaplanowany i efektywny w działaniu,
- wprowadzenie zmiany nie jest proste – zawsze będzie związane z trudem, wysiłkiem i – na krótszy lub dłuższy czas – spadkiem efektywności,
- zmiana powinna być dobrze zakomunikowana,
- reorganizacja nie zawsze jest synonimem zwolnień pracowników – to np. konieczność zdobycia przez pracowników nowej wiedzy, nowych umiejętności, to zmiana stanowiska i zakresu odpowiedzialności.
Powyższe oznacza, że zanim osiągniemy cel naszej zmiany, zanim uzyskamy lepsze wyniki, będziemy musieli się zmagać z obniżoną sprawnością działania. I to jest właśnie efekt studni, o którym nie możemy zapomnieć. Niestety, wielu zarządzających przedsiębiorstwami uważa, że zmiana powinna przynieść spodziewane rezultaty niemal od ręki – a tak nigdy nie będzie. Stąd, projektując zmianę, należy otwarcie mówić o spadku jakości, o spowolnieniu pracy przez określony czas. Warto tu więc zastanowić się nad identyfikacją naszej zmiany pod kątem jej wpływu na organizację. Można dokonać diagnozy potencjału organizacyjnego, bazującego np. na modelu 7-S (T. Person, R Waterman, J. Philips). Pozwala on systemowo podejść do obu czynników – zadajemy sobie proste pytanie, jak np. planowana zmiana w obszarze strategii, wpłynie na styl działania czy na pracowników i ich umiejętności?
Chcąc wprowadzić np. nowy system do zarządzania przedsiębiorstwem, musimy przeanalizować pozostałe sześć „S”. Musimy zastanowić się, jak zmiana w systemach, wpłynie na naszą strukturę organizacyjną, na strategię działania firmy, na wspólne wartości, na styl działania, na umiejętności pracowników i na nich samych. Nie pomijamy żadnego „S” – każdy obszar wymaga przemyślenia. Tylko taka analiza pozwala znaleźć wszystkie możliwe zależności i w dużym stopniu przygotować się na efekt studni.
Ludzie w procesie zmian to chyba najważniejszy czynnik wpływający na osiągnięcie celu. Dlaczego? Po pierwsze, zachowania pracowników przesądzają o powodzeniu lub porażce (opór przed zmianami). Po drugie, tak duże znaczenie czynnika ludzkiego wynika z faktu, że to ludzie tworzą organizację, że to dzięki nim funkcjonuje, zdobywa nowych klientów, rozwija się. Musimy więc pamiętać, że pracownicy muszą zrozumieć i zaakceptować zmianę oraz przyjąć nowe zadania i je realizować zgodnie z założeniami. Każdą więc zmianę należy rozpatrywać z perspektywy pracowników, których ona dotknie. Należy więc poznać ich potrzeby, możliwości ich zaspokojenia, wysłuchać ich opinii i wątpliwości. Możemy tu posłużyć się koncepcją piramidy A. Maslowa – potrzeby materialne, bezpieczeństwa, społeczne, uznania i samorealizacji.
Musimy więc eliminować źródła oporu, którymi mogą być:
- pomijanie potrzeb i opinii pracowników,
- niezrozumienie sensu zmiany, jej przyczyn, celów, zakresu i skutków,
- niedostrzeganie korzyści zmian – brak przekonania, że doprowadzą one do np. zwiększenia efektywności przedsiębiorstwa,
- brak zaufania do inicjatorów zmian,
- zagrożenie utraty czegoś ważnego – władzy, przywilejów, prestiżu,
- mała tolerancja na zmiany i obawy przed nieznanym (czymś nowym) i przed porażką.
Gdybyśmy chcieli odpowiedzieć na pytanie, z czego wynikają ww. źródła oporu, to odpowiedź jest prosta – ze złej komunikacji lub jej braku. Tak, to niewłaściwa lub brak rzetelnej informacji o planowanej zmianie jest największym czynnikiem ją blokującym. Aby pracownicy byli dobrze poinformowani i aby stali się sprzymierzeńcami naszej zmiany, musimy pamiętać o kilku ważnych zasadach. Należy budować klimat zaufania. Należy prowadzić otwarte dyskusje na temat problemów w naszej organizacji, omawiać sposoby ich rozwiązywania.
Pracownicy są bogatym źródłem wiedzy – w końcu to oni np. obsługują klienta i wiedzą lepiej, czego im brakuje – wiedzy czy narzędzi, a może czasu lub prostych procedur postępowania. To wskazuje konieczność częstej i otwartej wymiany informacji – sposobów tu jest sporo. Najważniejsze jest to, aby zbudować system komunikacji, który będzie działał, z którego wszyscy – i pracownicy, i zarządzający – będą korzystali. Należy wskazywać na sens zmian, pokazywać do czego mają doprowadzić i zapewnić pracowników, że będą brali udział we wdrażaniu zmian. Należy więc rozmawiać z pracownikami, a wtedy zyskamy sprzymierzeńców. Warto też pamiętać, że opór wobec zmian, traktowany jako naturalna reakcja człowieka, nie jest złem. W umiarkowanym nasileniu jest sensowny, a nawet konieczny. Mobilizuje do wysiłku i twórczych rozwiązań – zmusza do odpowiedzi na często trudne, czy wręcz niewygodne pytania. Pozwala poznać opinie innych i skorelować je z założeniami dotyczącymi planowanej zmiany. Jeżeli więc do zarządzania zmianą podejdziemy systemowo i procesowo, spojrzymy na całą organizację (model 7-S) i nie zapomnimy o pracownikach, to mamy przepis na sukces.
I na koniec. Pamiętajmy, że ze zmianami mamy do czynienia na każdym kroku. Każda organizacja jest inna – posiada swoją niepowtarzalną historię, swój styl działania, wiedzę i umiejętności (know-how) i wizję przyszłości. Nie ma więc jednej, optymalnej metody przeprowadzenia zmian. Są pewne zasady, modele, wskazówki, zalecenia, które możemy wykorzystać. Jest to możliwe poprzez między innymi zrozumienie sposobu, w jaki działają ludzie. To przecież oni decydują o powodzeniu lub porażce. Kluczową rolę odgrywa również komunikacja – strategia zmian jest tak dobra, jak strategia tłumaczenia jej ludziom. Każda zmiana jest więc testem umiejętności zarządczych i kierowniczych. Zachęcam więc wszystkich do głęboko przemyślanego planowania zmian. Pamiętajmy też, że żadna zmiana w przedsiębiorstwie nie przynosi spodziewanych rezultatów z chwilą rozpoczęcia lub zakończenia jej wdrażania. Na to potrzeba czasu.