Komunikacja międzyludzka to dziś wysoko ceniona umiejętność interpersonalna, która jest kluczem do sukcesu w wielu branżach. Specyfika środowiska pracy wymaga od liderów konkretnych umiejętności nie tylko związanych ze merytoryczną i praktyczną wiedzą dotyczącą danej branży, ale także zdolności coachingowych, umożliwiających skuteczną komunikację pomiędzy pracownikami.
Studium przypadku
Poniżej przedstawiamy przykład potencjalnej sytuacji spowodowanej brakiem odpowiedniej komunikacji w firmie. Na jej podstawie omówimy koncepcję dystansów psychologicznych oraz wyjaśnimy, na czym polega model kontraktu trójstronnego sformułowany przez Fanitę English. Poniższy przykład, to omówienie klasycznej sytuacji, w której niewystarczający poziom umiejętności interpersonalnych rzutuje na ocenę pracownika.
Tomasz pracuje na stanowisku polegającym w głównej mierze na zarządzaniu zasobami ludzkimi. Jako menadżer w dużej firmie o profilu handlowym, kieruje sześcioosobowym zespołem pracowników – pomimo bogatego doświadczenia zawodowego i niezaprzeczalnych kompetencji, zespół ma duże zastrzeżenia do sposobu komunikacji na linii pracownicy – menadżer. Kilkuosobowa reprezentacja owego zespołu postanowiła powiadomić o komunikacyjnych barierach dyrektora firmy – pracownicy uważają, że utrudniona komunikacja obniża motywację w pracy oraz generuje niedomówienia, których konsekwencje mogą negatywnie wpłynąć na dalszą działalność firmy. Dyrektor postanowił podzielić się tymi informacjami z Tomaszem, który skargę współpracowników odebrał jako osobistą porażkę. Dyrektor, by nie zwalniać wieloletniego pracownika, postanowił skorzystać z usług coacha.
Kontrakt trójstronny a rozwój firmy
Według założeń analizy transakcyjnej, w takiej sytuacji coach powinien zwrócić uwagę na dystanse psychologiczne związane z zaistniałą sytuację oraz przygotować wszystkich uczestników sytuacji do trójstronnego spotkania. Co najważniejsze – psychologiczne dystanse zachodzące pomiędzy sponsorem, coachem a klientem (coachee) powinny być równe, a proces całkowicie dobrowolny. Analiza transakcyjna jest koncepcją psychologiczną skonstruowaną przez amerykańskiego psychiatrę – Erica Berne’a. To jedna z kilku sformułowanych przez Berne’a analiz, która skupia się na komunikacji międzyludzkiej. By jednak w pełni zrozumieć znaczenie kontraktu dla procesów rozwojowych w firmach, niezbędne jest przytoczenie kilku definicji.
Kontrakt a kontrakt trójstronny
Pojęcie kontraktu zostało wprowadzone do analizy transakcyjnej przez jej twórcę, czyli Berne’a. Kontrakt to „wzajemne zobowiązanie w ramach jasno określonego planu działania”(Berne 1966), które dotyczy dwóch uczestników porozumienia. Tak definiowany kontrakt nie spełniał jednak swojego zadania w przypadku sytuacji, które dotyczyły pracy w organizacji. Pojęcie okazało się zbyt wąskie i w konsekwencji nie odnosiło się do wszystkich stron uczestniczących w rzeczonym kontrakcie.
Pojawiła się więc szersza definicja dotycząca kontraktu trójstronnego, którą wprowadziła psychoanalityczka, Fanita English. Trójstronny kontrakt zakładał istnienie trzech stron uczestniczących w procesie, mianowicie:
- zleceniodawcy – sponsora, organizatora etc.,
- zleceniobiorcy – coacha, terapeuty,
- klienta – pacjenta, coachee, grupy szkoleniowej.
W kontekście omawianego powyżej przykładu, zleceniodawcą staje się dyrektor firmy, zleceniobiorcą coach, natomiast klientem menadżer firmy, czyli Tomasz. Pierwszym założeniem kontraktu trójstronnego jest klarowne określenie wspólnych celów działania, na które muszą zgodzić się wszyscy uczestnicy. Następnie zleceniobiorca wraz ze zleceniodawcą powinni określić dokładny zakres obowiązków, jakie przyjmuje na siebie coach. Kolejnym krokiem jest natomiast zdefiniowanie ram pracy, którą będzie musiał wykonać klient, czyli w tym przypadku, menadżer firmy. Jasne określenie wspólnych, ale także indywidualnych celów, zwrócenie uwagi na zasady poufności i przestrzeganie ustalonych wcześniej zasad, warunkuje o przebiegu i efekcie końcowym całego procesu.
Koncepcja dystansów psychologicznych
Na istotę współpracy pomiędzy zaangażowanymi stronami, która rzutuje na dalsze działania, zwraca także uwagę Nelly Micholt, która opracowała koncepcję dystansów psychologicznych. Formuła opublikowana w artykule Dystans psychologiczny i interwencja grupowa (1992) jest często traktowana jako swoista rozbudowa definicji kontraktu trójstronnego. Micholt wskazuje, że na skuteczność kontraktu trójstronnego wpływa przede wszystkim relacja pomiędzy uczestnikami umowy – relacja ta bazuje bowiem na „trzymaniu dystansów” pomiędzy stronami kontraktu. Jasno określone role i oczekiwania, wspólnie sformułowane cele oraz wzajemna otwartość – to trzy najważniejsze czynniki, których wypracowanie jest kluczowe przed faktycznym rozpoczęciem umowy i gwarantuje jej powodzenie. Micholt wymienia także poszczególne elementy procesu przygotowawczego do rozpoczęcia umowy:
- Przygotowanie kontraktu administracyjnego oraz ustalenie charakteru przebiegu interwencji, dokładne informacje dotyczące końcowego efektu.
- Rozmowa z klientem i ustalenie powodu, dla którego interwencja jest przeprowadzana.
- Dyskusja pomiędzy zaangażowanymi stronami umożliwiająca wspólne negocjacje i jasne sformułowanie oczekiwań każdego z uczestników.
Jak zatem w praktyce wygląda koncepcja dystansów psychologicznych? Powróćmy do naszego przykładu. Coach, poprzez poznanie aktualnej sytuacji w firmie, dowiedział się, z jakiego powodu dyrektor poprosił o profesjonalne wsparcie, natomiast Tomasz, mając wgląd w cały proces, miał możliwość ewentualnych negocjacji w związku z przedstawionymi przez dyrektora oczekiwaniami. Ostatnim etapem była wspólna dyskusja umożliwiająca sformułowanie ostatecznego celu kontraktu.
Koncepcja kontraktu trójstronnego w połączeniu z zastosowaniem koncepcji dystansów psychologicznych umożliwia zatem sformułowanie pomiędzy zainteresowanymi stronami umowy, dzięki której osiągnięcie założonych celów staje się możliwe. Proces ten ma szczególne znaczenie dla osób zajmujących się procesami rozwojowymi w firmach, umożliwia bowiem optymalizację pracy, czego konsekwencją jest płynniejsze działanie całej firmy.
Autorki:
- Jolanta Jaworska
- Joanna Krajewska
Bibliografia:
- English Fanita (1975), The three-cornered contract, „Transactional Analysis Journal”, vol. 5.
- Berne Eric (1966), Principles of Group Treatment, New York.
- Micholt Nelly (1992), Psychological distance and group interventions, „Transactional Analysis Journal, vol. 22.
- Mohr Gunther (2011), Indywidual and Organisational TA for the 21st Century, Berlin.