W XXI wieku coraz bardziej wyraźnie dostrzega się różnice pomiędzy ludźmi różnych generacji zwanych pokoleniami. Pokolenie to osoby żyjące mniej więcej w tym samym czasie. Kolejne pokolenie średnio rodzi się co 30 lat. W literaturze wskazuje się następujące generacje: weterani i tradycjonaliści 1922-42, Baby boomers – powojenny wyż demograficzny 1943-1964, generacja X, generacja Y, generacja Z lub pokolenie JP II.
Pokolenie obejmuje grupę rówieśniczą, która żyje w tych samych warunkach społecznych, może potencjalnie odbierać podobne bodźce zewnętrzne, kształci się mniej więcej w tym samym systemie edukacyjnym, wykorzystuje technologie tej samej generacji, ma zbliżony dostęp do informacji o otaczającym świecie, o obowiązujących przepisach prawa, o warunkach ekonomicznych, sposobach życia, światopoglądach i religiach, innych kulturach, ustrojach polityczno-gospodarczych, mają dostępność terytorialną do bardzo dużej części globu itd., ale w różnym zakresie z niej korzystają.
Warunki funkcjonowania oraz dokonywane wybory życiowe znacząco różnią poszczególne pokolenia. Postawy, systemy wartości, sposoby myślenia, a w końcu charakterystyczne zachowania są zdeterminowane poprzez szeroko rozumiane środowisko w którym żyją. W XXI wieku nie kwestionuje się różnic międzypokoleniowych. Kierowanie zespołem wielopokoleniowym generuje pewne problemy wynikające z charakterystyki różnic generacyjnych i stanowi wyzwanie dla współcześnie zarządzających.
Wielopokoleniowość w zespołach nie jest zjawiskiem nowym, ale zwiększyła się rozpiętość tego zjawiska w zespołach pracujących w organizacjach do czasem nawet 5 pokoleń. To bardzo niejednorodna grupa ludzi i można postawić tezę o możliwości wystąpienia przepaści międzypokoleniowej. Pojawia się zatem pytanie: jakie działania zarządzających doprowadzą do lepszej współpracy w zespołach?
Ogólna charakterystyka 5 kolejnych pokoleń, które mogą spotkać się w zespołach działając w różnego rodzaju organizacjach w XXI wieku:
- Weterani, tradycjonaliści 1922-42 – szacunek dla autorytetu, cierpliwość, obowiązkowość, umiłowanie porządku i prawa, silne zakorzenione etyczne działania, poświęcenie i oddanie, jako strażnicy tradycji preferują formalny styl pracy i postępowanie wg przyjętych reguł, chętnie angażują się w rolę przewodniku młodszej kadry, utożsamiają się z organizacją i są wobec niej lojalni, zaangażowanie do pracy budują na zaufaniu i samym posiadaniu pracy, pytają co po sobie zostawią, zmiana pracy jest źle postrzegana, szacunek dla autorytetów.
- Baby boomers – powojenny wyż demograficzny 1943-1964 – niezależność, zaangażowanie, optymizm, myślenie w kategoriach globalnych, chętnie organizują się wokół idei i problemów ważnych dla jednostek i całych społeczeństw (ekologia, ruch pacyfistyczny, poszanowanie praw człowieka i równości), duży szacunek do statusów i tytułów, zdyscyplinowani i lojalni wobec przedsiębiorstwa, cierpliwi odpowiedzialni, umieją radzić sobie w trudnych sytuacjach, lubią jasne reguły zarządzania, bezpieczeństwo i stabilność, chcą się dzielić swoimi doświadczeniami z młodszymi pokoleniami, jeśli zmieniają pracę to z powodu rozwoju.
- Pokolenie X 1965-1979 – sceptycyzm, cenią sobie posiadanie możliwości rozwoju osobistego, niezależność i różnorodność zadań, możliwość podejmowania inicjatyw, wykazania się pracowitością i samodzielnością, przekonanie, że sukces zapewni ciężka praca i stąd pracy i rozwojowi podporządkowują pozostałe aspekty swojego życia, potrafią poświęcać się dla organizacji, poważnie podchodzą do swoich obowiązków, kryzys autorytetów, kryzys wartości wyznawanych przez rodziców, nie ma już ślepej lojalności, doceniają programy równowagi między pracą a życiem, aby opiekować się dziećmi, sprawować kuratelę nad starzejącymi się rodzicami.
- Pokolenie Y 1980-1989 (lub do 1999) – optymizm, idealizacja, poczucie obowiązku obywatelskiego, ambicja, zwrot ku tradycji, docenianie kształcenia, kreatywność, szukają pracodawcy, który zapewni im możliwość budowania wspólnoty, będzie silnie zaangażowany w sprawy obywatelskie i ochronę środowiska, liberalne poglądy na kwestie polityczne i społeczne, wychowani w środowisku wspólnotowym, dla których atrakcyjna będzie praca w której zdania będą mogły być realizowane kolektywnie, od pierwszych dni chcą wspierać rozwój organizacji i mieć poczucie znaczącego wkładu, chcą pracować dla liderów rynku i nowatorskich organizacji, chcą, aby pracodawca ich rozwijał, chcą mieć swobodę wypowiedzi, wieloaspektową elastyczność w odniesieniu do godzin pracy, ubioru, chcą mieć odpowiednio wyposażone środowisko pracy, zdolny do wykonywania wielu czynności w jednym czasie, kreatywny, nie zamierza poświęcać życia osobistego dla pracy, zarabiają pieniądze, żeby je wydawać.
- Pokolenie Z (lub C) 1990…lub od 2000 – umiejętność wykorzystywania nowoczesnych technologii, stałe podłączenie do internetu, powszechne nawiązywanie kontaktów poprzez sieci, budowanie i wykorzystywanie sieci znajomości do celów zawodowych i prywatnych, umiejętność znalezienia równowagi między życiem prywatnym a zawodowym, pokolenie instant, multitask, robienie wielu rzeczy jednocześnie, nie lubią czytać informacji na papierze.
Poznając powyższe charakterystyki, można zauważyć jak ważne jest zarządzanie różnorodnością pokoleniową uświadamiając sobie istnienie różnic pomiędzy pracownikami. Wyzwania stawiane współczesnym menedżerom nie tylko wynikają z wielopokoleniowości, ale i zmienności środowiska w którym działają, co ostatnia epidemia nam uzmysłowiła.
Ciekawą propozycją na te trudne czasy może być budowanie skandynawskiego modelu zarządzania i angażowania pracowników zwanym hygge w postaci spłaszczania struktur organizacyjnych, propagowania egalitaryzmu, skromności i prostoty, wzajemnego szacunku, zwiększaniu partycypacji w zarządzaniu, transparentności, otwartości i ciekawości, sprawnej komunikacji, dostępności kierowników dla wszystkich pracowników, braku agresji wobec konkurentów na rynku.
Takie zachowania musi wspierać kultura organizacyjna oparta na wspomnianych wartościach. Zakłada się, że dobrostan członków organizacji wszystkich pokoleń prowadzi do zwiększenia zaangażowania i identyfikowania się z misją organizacji, co prowadzi do wzrostu chociaż czasowego zaangażowania i motywacji do podejmowania kolejnych wyzwań korzystnych zarówno dla pracownika, jak i dla organizacji. Akcent korzyści przesuwa się od organizacji coraz bardziej w stronę pracownika. Zmiany w podejściu zaczynają się od zmiany myślenia, co generowane jest podczas procesu zmiany postrzegania świata w postaci odczucia świadomości czym jest hygge oraz poczucia potrzeby zmian w dotychczasowym podejściu do ludzi oraz poszukiwania równowagi pomiędzy życiem zawodowym a osobistym.
Bardzo mocno z tym koreluje wypowiedź Amy Jen Su zaleca, aby jako kierujący zespołem podczas pracy z ludźmi w zespole wykazać się głosem charakteru, kontekstu, przejrzystości i ciekawości. Co w skrócie oznacza szacunek do ludzi i otwartość na propozycje, zadawanie pytań i brak stawiania gotowych odpowiedzi i rozwiązań, przedstawiania szerszej perspektywy problemów, zwiększenie wzajemnych kontaktów indywidualnych i grupowych, zwiększanie autonomii współpracowników, co ma swoje zastosowanie m.in. w podejściu coachingowym w obszarze zarządzania z naciskiem na różnorodność pokoleniową zespołów.
W jaki sposób powyższe zalecenia mamy dopasować do poszczególnych pokoleń? Trzeba wymienione wcześniej aspekty koncepcji hygge starać się wyjaśniać w konwencji korzyści dla pracowników oraz dostosowywać wybrane sposoby realizacji zaleceń do pokolenia do którego należą członkowie zespołu bez dominacji sposobów adekwatnych do charakterystyki generacji lidera zespołu. Należy precyzyjnie zidentyfikować czym są określone wartości jak np.: otwartość czy ciekawość dla przedstawiciela pokolenia X, a czym dla Y czy Z. To jedna wartość, ale o różnym znaczeniu. Otwartością dla X jest możliwość swobodnej wypowiedzi (po określeniu momentu i zakresu spotkania dotyczącego jakiegoś problemu/zagadnienia, dawana przez lidera zespołu) i liczenie na wysłuchanie opinii na jakiś określony temat, a dla Z będzie to ciągłe swobodne wyrażanie swojego zdania do wszystkich i oczekiwanie natychmiastowej informacji zwrotnej, a nawet szybkich decyzji w danej sprawie.
Pamiętać należy, że pracownicy będą różnie dążyć do osiągnięcia szczęścia w życiu i rozmaicie je definiować. Mając na uwadze powyższe, liderzy zespołów mogą lepiej przygotować się na prowadzenie zespołów z sukcesem zwiększając świadomość zróżnicowania członków zespołów.
W dobie pandemii COVID-19 szczególnie potrzebne nam hygge w życiu osobistym, ale i zawodowym w organizacjach poprzez zwiększanie samoświadomości swoich potrzeb, bycie ciekawym świata, realizację własnych pasji, dbałość o własny rozwój, snucie marzeń na temat przyszłości. A później jeszcze krok do budowania własnej kreatywności i przejście do realizacji marzeń.
Źródła:
- Kołodziejczyk-Olczak I. (2014), Praktyki zarządzania międzypokoleniowego w obszarze rekrutacji i selekcji pracowników w: w Zarządzanie Zasobami Ludzkimi, Komitet Nauk o Pracy i Polityki Społecznej PAN, 5(100), IPiSS, Warszawa, s.30-32
- Gadomska-Lila K. (2015), Pokolenie Y wyzwaniem dla zarządzania zasobami ludzkimi, w: Zarządzanie Zasobami Ludzkimi, Komitet Nauk o Pracy i Polityki Społecznej PAN, 1(102), IPiSS, Warszawa, s.28