Marzec 2020 roku to data, która w życiu każdego z nas przejdzie do historii. Pewnie z różnych powodów, ale bez wątpienia, to co zapamiętamy to hasło kryzys, który dla jednych stał się źródłem potężnych kłopotów, a dla innych okazją do poszukania dla siebie okazji do zbudowania biznesu. Rzadko kto jednak wspomina o sukcesach. Natomiast temat trudności, porażek, kłopotów już znacznie częściej wybrzmiewa w rozmowach pomiędzy ludźmi biznesu. Czemu tak się dzieje? Otóż z moich obserwacji i bardzo dużej ilości rozmów z różnymi grupami zawodowymi wynika, że kryzys obnażył kluczowy aspekt świata menedżerskiego – dysfunkcje w zarządzaniu. Zarówno w tzw. wielkim biznesie, jak i tym lokalnym, na poziomie działania menedżerów operacyjnych. Kryzys ma to jednak do siebie, że mija i wtedy przychodzi czas na weryfikację tego, kto i jak w tej nowej sytuacji się odnajduje.
Świat menedżera przed kryzysem
Przeprowadzając badanie wśród menedżerów w okresie pandemii przytłaczająca większość z nich czasy przed marcem 2020 roku określiła mianem „nakręcenia rynku”, „wystarczyło dbać o klienta”, „nawet mało doświadczony pracownik działał w miarę dobrze”, „ludzie chodzili do pracy, a rozliczanie z zadań było proste”[1].
Sporo w tym uproszczenia, ale faktycznie rynek był mocno „rozkręcony”. Więc musiało nastąpić tzw. tąpnięcie, a co za tym idzie zmiany w obszarach naszej pracy z zespołami[2].
Relacje to mit? Co jeszcze obnażył kryzys?
Każda branża zareagowała na kryzys w inny sposób. Jednak pierwszym aspektem, który „sprowadził na ziemię” menedżerów było motywowanie pracowników. Pracownicy znaleźli sobie doskonałą obiekcję w postaci – „jest kryzys”, „koronawirus”, „teraz nie jest dobry czas na sprzedaż”. Wystarczyło kilka z rzędu odpowiedzi odmownych od klientów i dla przykładu pracownik sił sprzedaży tracił motywację. Sam zaczynał w to wierzyć, co słyszał od swoich klientów. Budujące się przekonania ograniczające stawały się z każdym telefonem faktem.
Do tego wkrótce w wyniku obostrzeń pogłębił się problem związany z mobilnością, a więc znikła możliwość spotkań z klientami. Jedynym realnym źródłem kontaktu stał się mail i telefon. To co stało się wówczas zauważalne – handlowcy pracujący terenowo „stracili moc” skuteczności sprzedaży. Rozmowy zaczęły zamieniać się w przyjmowanie zamówień. Nagle znikło badanie potrzeb, umiejętność skutecznego prezentowania rozwiązań, neutralizacji obiekcji, domykania sprzedaży czy dosprzedaży. Z tym wszystkim zderzyli się menedżerowie w kontekście motywowania handlowego zespołów sprzedażowych.
Do tego doszły jeszcze trudności z weryfikowaniem jakości pracy „zdalnej”, ale o tym za chwilę.
Jeszcze jedną trudnością kryzysową okazały się „zatory finansowe” firm, co pokazało menedżerom, że handlowcy mieli problem z windykowaniem należności wynikających z tzw. umownych kredytów kupieckich. Handlowiec nie wiedział, jak to robić, a klient wiedział, że nie jest to dobry czas na płatności. Zaś menedżer odpowiedzialny za rentowność swoich działań, zderzył się z kolejną, nie małą, trudnością.
Praca zdalna
Menedżerowie w okresie pandemii zderzyli dodatkowo swoje kompetencje z zarządzaniem w tzw. świecie zdalnym. Wprowadzony lockdown to w praktyce nagła zmiana wszystkich procesów w dotychczasowym zarządzaniu. Do tego w trybie nagłym i… bezterminowym.
Najczęstsze trudności zgłaszane wówczas przez menedżerów to:
- Jak zorganizować pracę zespołu rozproszonego?
- Jak delegować zadania na odległość i monitorować efektywność pracy pracowników
- Jak motywować na odległość?
- Jak mierzyć efektywność pracowników, kiedy „pracują” w domu?
To wszystko generowało w pierwszych kilku tygodniach niesamowity stres oraz znacznie więcej pracy.
Dobre praktyki – zespoły projektowe
Część menedżerów bardzo szybko zrozumiała, że najgorsze co może spotkać ich zespoły to czekanie, a samym menedżerów syndrom Clinta Eastwooda, czyli walki w pojedynkę z trudnościami dnia codziennego. Dlatego też bardzo szybko zaczęli wdrażać model zespołów projektowych, które okazały się świetnym lekiem na pracę rozproszoną. Spotkania online z pracownikami, podczas których generowano nowe rozwiązania i pomysły, w znacznym stopniu wpływały pozytywnie na motywację zespołów. Pracownicy w zespołach projektowych działając ze sobą, będąc z sobą w regularnym kontakcie, pracując nad konkretnym projektem, komunikując się ze sobą uruchamiali wzajemnie w sobie ducha współpracy.
Szczerość a wiarygodność menedżera
Wielu menedżerów w tym czasie postawiła na szczere informowanie pracowników o sytuacji. Dla pracowników niezwykle wartościowe były te szczere rozmowy menedżerów, przesycone pokorą do tego co się działo. Dla pracowników firm było to niezwykle ważne z racji tego, że odpowiadając za jakiś fragment działania organizacji, nie widzieli problemów rynkowych organizacji holistycznie. A to już tylko chwila do „nakręcania się”, budowania historii niewiarygodnych, lęku, stresu, osłabienia efektywności. Dlatego też duża grupa menedżerów nie żałowała swojego czasu na tego rodzaju spotkania online z pracownikami, w celu pokazywania im, jak organizacja działa w tym okresie. Duże znaczenie miały również spotkania czysto motywacyjne, żeby zespoły uspokoić i jednocześnie „nakręcać” do efektywnej pracy.
Zarządzanie intensywne
Wiosną 2020 pojęcie to nabrało znacznie większej mocy. Pracownicy pracujący zdalnie dostosowali się do mocno specyficznego funkcjonowania w tych nowych realiach. Łączenie pracy, z wyprowadzaniem psa na spacer, gotowaniem, prasowaniem, lekcjami z dziećmi (większość z nas pracowała w tym czasie również na etacie nauczyciela) to nie lada wyzwanie. Dlatego też menedżerowie wdrażali tzw. zarządzanie intensywne.
Polega ono na nasileniu działań menedżerskich, częstszym komunikowaniu się z pracownikami, dokładnym sprawdzaniu efektów ich pracy. Menedżer zarządzający intensywnie nie zadowala się jakąkolwiek odpowiedzią pracownika – mocno pogłębia każdy aspekt, ale również słucha obaw i wątpliwości pracowników oraz wyjaśnia je.
Pierwsza pomoc w pracy zdalnej
Duże wrażenie robiło na mnie wdrażanie w firmach koncepcji „4-punktowej apteczki pierwszej pomocy”. Co kryje się pod tym pojęciem? To 4 dobre praktyki zarządzania online:
- wspólnie z pracownikiem określenie jasnych zasad wykonywania obowiązków home office, które będą przestrzegane przez obie strony
- utrzymywanie wzajemnego stałego kontaktu z pracownikiem: komunikacja to podstawa efektywnej pracy. Reagowanie odpowiednio szybko na maile, ustalenie godzin kontaktu telefonicznego (dzięki temu unikniemy frustracji, że pracownik o 11:17 jest na spacerze z psem lub odrabia lekcje z dzieckiem)
- przejście na tryb zadaniowy, a nie godzinowy w przypadku tego typu pracy
- umówienie się z pracownikiem na rozmowy podsumowujące, omawiające cząstkowe efekty pracy oraz jej przebieg
Nowe porządki
Dzisiaj powoli wracamy „do normalności”. Jednak świat do marca 2020 jest jak koniec kluczowego rozdziału w książce. Kolejny miesiąc i czas późniejszy to już inna opowieść. Zmienił się praktycznie każdy obszar naszego życia. W świecie menedżera to inny sposób komunikowania się z własną firmą, z pracownikami, inny model budowanie relacji zawodowych.
Czas pandemii wywołał również „głód kontaktu” z klientami. Więc „odmrożenie gospodarki” spowoduje natychmiastowy „zryw po klienta”.
Kto wygra ten wyścig?
Ci co odrobili pracę domową w postaci wiedzy o produktach/usługach, są zmotywowani, przygotowani merytorycznie z zasobami w postaci umiejętności oraz mają plan, według którego będą działać konsekwentnie.
Ci menedżerowie, którzy okazali w tym okresie wobec ludzi zrozumienie, dali wsparcie i motywację. Część menedżerów niestety nie zdała tego egzaminu. Nie nam to już oceniać. Zweryfikują to pracownicy, bo oni odeszli lub odejdą w najbliższym czasie. Bo pracownik przychodzi pracować do firmy, ale odchodzi z organizacji zwykle ze względu na aspekty personalne. Dobrą wiadomością jest jednak to, że wielu menedżerów fantastycznie zdało ten „egzamin covidowy”. Cieszę się, że mogę z nimi dalej pracować.
Wiosna tego roku „obnażyła” więc jeden z kluczowych aspektów zarządzania. Dzisiaj lider transakcyjny (skoncentrowany tylko na „cyfrze”) jest już mało skuteczny i mało atrakcyjny dla pracowników. Przyszedł czas na liderów transformacyjnych, łączących „walkę o cyfrę” z wysokimi umiejętnościami interpersonalnymi.
[1] Badanie autor przeprowadził w dwóch falach – po pierwszym miesiącu kryzysu (początek kwietnia) oraz w pierwszej połowie maja 2020. Grupa respondentów to prawie 40 firm i około 450 respondentów.
[2] Z racji mojej specjalizacji poniższy tekst odnosi się w głównej mierze do zarządzania w obszarach sprzedażowych, stąd większość badań i obserwacji będzie pochodziła właśnie z tych obszarów.