Manifest Agile został powołany do życia w 2001 roku. Od tamtej pory wiele się zmieniło w życiu agile’owych zespołów. Kiedyś tylko zespoły programistyczne, dziś większość branż przechodzi na zwinność. Kiedyś procesy i działania, dziś człowiek i filozofia, w której centrum wszechświata stanowi tak zwany behawior.
Skąd taka zmiana punktu ciężkości? A może zawsze tak było?
Manifest nam mówił, że ludzie i interakcje są ponad procesami, jednak metodyki i framework’i dawały jedynie narzędzia do działania, ale nie mówiły, dlaczego one działają. A przynajmniej mówiły to ogólnie i nie naciskały na zmiany w zachowaniach i postawach ludzi. Okazało się jednak, że nie wystarczy robić Agile, trzeba BYĆ Agile, żeby pracować efektywnie i prowadzić zespół, który będzie skutecznie realizował zadania.
Człowiek jest leniwy z natury. Jeśli widzi instrukcję, to działa w sposób najprostszy – po prostu ją wykonuje. Bo instrukcja ma w pewnym stopniu zwolnić z nadmiernego zastanawiania się „po co”, ważne jest „jak”. I tak może działać Scrum i jakikolwiek inny Agile, jeśli po prostu przyjmiemy jego bezrefleksyjne odwzorowanie w technikach i narzędziach. Agile Projekt Management będzie miał jeszcze mniej do zaoferowanie, gdy zobaczymy procesy, które jasno określają, którą drogą ma podążać Kierownik Projektu i Zespół, by projekt zakończył się sukcesem.
Dla porównania – jak zazwyczaj wygląda utrzymanie się zaangażowanie w projekcie w podejściu tradycyjnym? Jest początkową euforią, która potęgowana jest wspaniałym pomysłem na projekt, nowe doświadczenia i (może) chęć zarobienia pieniędzy. Jednak po chwili, gdy planowanie wchodzi w moment rutyny i nieatrakcyjnego dokumentowania i problemów z określeniem jasnych wymagań, wtedy entuzjazm spada, aż sięga zera w jego najnudniejszej fazie – trwającej, stale opóźniającej się w wynikach realizacji.
Jak wygląda utrzymanie zaangażowania w projekcie w podejściu zwinnym? Powinno być mniej więcej na stałym poziomie – nie euforycznym, bo to spala, nie niskim, bo to demotywuje. Ale na tyle wysokim, by wszyscy chcieli codziennie wykonywać swoją pracę, mimo, że nie zawsze będzie ona fascynująca, ale też nie przewlekle ociężała. Jednak jak tego dokonać? Przecież nie organizowaniem jedynie Daily Stand up’ów, czy retrospektyw, albo trzymaniem zasad priorytetyzacji zadań.
To wszystko, co zostało wymienione oczywiście jest narzędziem do stałego trzymania ludzi na poziomie zdrowych chęci działania, jednak tylko przy odpowiedniej postawie managera jest szansa na powodzenie w dłuższym odcinku czasu. U podstaw zmian, jakie muszą zajść w organizacji, ale też/oraz kierownictwie to podejście do człowieka, jako do wartościowej jednostki, bez której nie da się stworzyć wartościowego zespołu. Zaufanie, że ludzie pracują i nie trzeba dawać im kart pracy do podpisywania, szczególnie, gdy są w pracy zdalnie. Wiara w to, że oddanie kontroli nie spowoduje chaosu i braku efektów, tylko większą chęć do brania odpowiedzialności. Zezwolenie na eksperymentowanie, ale nie na zasadzie dania formalnego pozwolenia, ale faktycznego, wewnętrznego zaakceptowania, że niektóre eksperymentalne rozwiązania zakończą się sukcesem, ale prawdopodobnie połowa z nich będzie kończyć się porażką (niekoniecznie brakiem wniosków i lekcji na przyszłość, ale to tym innym razem).
Nieobwinianie ludzi za brak wyników, ale szukanie w systemie nieprawidłowości i ich usuwanie niestety wymaga to ogromu pracy. Mimo, że brzmi bardzo prosto. Jednak, skoro człowiek to największe ryzyko projektu, to może właśnie na człowieku należy się skupić najbardziej. Nie tylko przy okazji pracy nad poprawą skuteczności działań i braku marnotrawień w organizacji. Zmiana postaw jest najtrudniejsza! Zawsze! Gdyby było to takie proste, zmienialibyśmy swoje złe nawyki po pierwszym postanowieniu noworocznym…