Od wieków zastanawiano się nad determinantami ludzkiej aktywności oraz czynnikami wpływającymi na upór i wytrwałość z jaką człowiek dąży do osiągnięcia zamierzonych celów. Naturę motywacji próbowali wyjaśniać m.in. Arystoteles, Adam Smith czy Zygmunt Freud. Już w XIII wieku św. Tomasz z Akwinu rozważał co powoduje zachowania zwierząt, a co jest powodem takich, a nie innych zachowań ludzi.
Jednym z przykładów badacza, próbującego zrozumieć motywację człowieka, był B.F. Skinner. Swoje badania przeprowadzał na zwierzętach, między innymi na gołębiach. Skinner „motywuje” gołębia do wykonania pożądanego przez niego zadania, mianowicie do obrotu. Gołąb obraca się, spełnia oczekiwania „motywującego”, kiedy ten za każdym razem podaje mu porcje pokarmu. Ptak, szybko rozgryza zależność i wie kiedy i za co dostaje pokarm, dlatego obraca się, obraca.
Poglądy na temat miejsca i roli ludzi w organizacji oraz podejście do rozwiązywania problemów występujących w obszarze funkcji personalnej, przeszły zasadniczą ewolucję od czasów Skinnera, ale czy pracownicy nie są dalej gołębiami, a może tylko wielu wydaje się, że tak właśnie nie jest? Nagradzanie ludzi za wykonywanie zadań, których czasami wcale nie lubią, jest popularne, akceptowalne i praktykowane. Wiele badań ostatnich lat pokazuje, że w erze informacji, wiele tradycyjnych metod motywowania, nie jest już tak efektywnych.
Chociaż pracodawcy na całym świecie koncentrują się na zwiększeniu swojej konkurencyjności w warunkach rosnącej globalizacji, wyniki badania Top Five Global Employer Rewards Priorities, wskazują zarówno podobieństwa, jak i różnice w zakresie najważniejszych wyzwań, przed jakimi stoją firmy. Badanie dowodzi, że największym wyzwaniem dla działów zarządzania zasobami ludzkimi w perspektywie najbliższych trzech lat jest poszukiwanie, motywowanie i zatrzymanie najbardziej poszukiwanych specjalistów – zwanych potocznie talentami.
Warto więc zadać kilka pytań: jak zatrzymać najlepszych? Jak podejść do motywacji? Czy wszyscy pracownicy to gołębie?
A może zmienić perspektywę Z jak ludzie mają dużo motywacji, NA jaka jest ich motywacja, dlaczego przychodzą do pracy, dlaczego wykonują codzienne zadania?
Każdego dnia w pracy wszyscy wykonują poszczególne zadania, podejmują więc działanie, co oznacza, że są zmotywowani. Skoro więc są zmotywowani, to dlaczego nie zawsze w pełni zaangażowani? Być może problem tkwi nie w ilości motywacji, a jej jakości.
Pomocnym w takim postrzeganiu rzeczywistości stać się może tzw. model Spectrum motywacji, wskazujący, że umiejętność optymalnej motywacji polega na zmianie perspektywy motywacyjnej z suboptymalnej na optymalną.
Każdego dnia wszyscy wykonując zadania doświadczają prawdopodobnie różnych typów motywacji, część zadań wykonywana jest w oparciu o tzw. suboptymalne typy motywacji, oparte tylko na motywacji zewnętrznej wzbudzanej poprzez nagrody, czasami nakazy. Inne opierają się na tzw. typach optymalnej motywacji, czyli takich gdzie potrzeby wewnętrznej zgody
i spójności są w pełni zaspokojone.
Wykres przedstawia sześć perspektyw motywacyjnych, trzy perspektywy suboptymalne i trzy perspektywy optymalne.
Suboptymalne perspektywy:
- obojętna – kiedy pracownik nie dostrzega większego sensu w zadaniu i realizuje je bez jakiegokolwiek stosunku emocjonalnego;
- zewnętrzna – kiedy pracownik realizuje zadanie dla osiągnięcia nagrody;
- narzucona – kiedy pracownik czuje, że jest zmuszony do realizacji zadania, może być to poczucie presji z zewnątrz, jak też presji wewnętrznej ze względu np. na poczucie wstydu.
Optymalne perspektywy:
- dopasowana – kiedy pracownik potrafi dostrzec związek między zadaniem a własnymi wartościami i celami;
- zintegrowana – kiedy pracownik czuje, że wykonanie zadania jest dla niego ważne, spójne z jego wartościami i celami;
- spontaniczna – kiedy pracownik wykonuje zadanie, ponieważ lubi to robić, czuje radość i satysfakcję z realizacji, z działania.
Jak wynika z wykresu, perspektywy suboptymalne wskazują na niski poziom zaspokojenia potrzeb autonomii, relacyjności i kompetencyjności oraz niski poziom samoregulacji. Być może zadania są przez jakiś czas wykonywane, ale efektywność nie jest wysoka, tak samo jak gotowość do angażowania się w podobne zadania w przyszłości. Perspektywy optymalne natomiast charakteryzują się wysokim poziomem zaspokojenia potrzeb autonomii, relacyjności i kompetencyjności oraz wysokim poziom samoregulacji. Poziom motywacji, które zapewniają perspektywy optymalne jest poziomem trwałym.
Jaka jest zatem rola lidera w uruchamianiu motywacji optymalnej. Otóż, budować, budować, budować środowisko, atmosferę, klimat w którym pracownicy będą mogli znajdować i budować swoje optymalne perspektywy motywacyjne. Jeśli tak się stanie, mogą otworzyć się nowe perspektywy, nowe możliwości, mogą powstawać miejsca, gdzie niezależni pracownicy będą brać odpowiedzialność za swoje wybory, mogą powstawać miejsca pełne pasji i optymalnych perspektyw motywacyjnych.
Czy jesteśmy pracownikami-gołębiami? Czy chcemy być pracownikami gołębiami? Chyba każdy sam musi odpowiedzieć sobie na to pytania. Ja już nie jestem i nie chce być, ale mam w tym duże doświadczenie.
Bibliografia
- Franken R. (2013). Psychologia motywacji, Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne
- Lavigne, G. L., Forest, J., and Crevier-Braud, L. (2012). Passion at work and burnout: A twostudy test of the mediating role of flow experiences. European Journal of Work and Organizational Psychology, 21
- Raport Global Top Five Total Rewards Priorities
- www.houseofskills.pl