Czym jest jakość? Czy potrafimy ją w prosty sposób zdefiniować? Czy znamy takie pojęcie jak polityka jakości? Odpowiedzi na te pytania z jednej strony są proste, ale z drugiej zawsze powodują chwilę zastanowienia.
Definicję jakości czy polityki jakości zapewne wszyscy dobrze znamy – w zakresie realizowanych procesów jest to dążenie organizacji do stałego doskonalenia wyrobów czy usług. Mówiąc krótko, w ramach polityki jakości, deklarujemy naszym klientom, że tym sposobem spełniamy ich potrzeby i oczekiwania. Organizacje, które mają wdrożony system zarządzania jakością np. oparty na zaleceniach normy ISO 9001, mają doskonale opisaną swoją politykę jakości – jest to część strategii, która jest deklaracją kierownictwa w zakresie:
- stosowania wymagań normy,
- dbałości o proces ciągłego doskonalenia,
- przeznaczenia niezbędnych zasobów na rozwój systemu,
- identyfikacji oraz spełniania potrzeb i oczekiwań klienta.
A co z organizacjami, które nie mają takiego systemu? Czy to oznacza, że nie dbają o jakość swoich towarów lub usług? Odpowiedź twierdząca byłaby tu bardzo dużym nadużyciem – różnica polega na tym, że jedni mają spisaną politykę jakości, a drudzy nie. Jedni, i drudzy działają w taki sposób, aby jakość była jak najwyższa. Przynajmniej tak to powinno w praktyce funkcjonować.
Prowadząc liczne szkolenia i wykłady z zarządzania jakością, projektami i procesami, często zadaję słuchaczom pytanie, dlaczego wszyscy mówią o jakości? Co takiego jest w tym słowie, że działa prawie jak hipnoza – również na naszych klientów. Zazwyczaj pojawia się kilka odpowiedzi. Jedna, przewidywalna, „bo mamy wdrożony system zarządzania jakością”. Pozostałe, bardziej zaskakujące: „bo klienci zwracają na to uwagę”, „bo mamy świadomość, że od jakości wiele zależy”, „bo chcemy być postrzegani jako firma świadcząca usługi na najwyższym poziomie”, „bo wszyscy o niej mówią i musimy być na topie”, „bo chcemy mieć święty spokój”. Osobiście najbardziej spodobała mi się ta ostatnia – czego to nie zrobimy, aby mieć ten święty spokój…
Co jednak wiemy o jakości? Ktoś kiedyś powiedział, że jakość niejedno ma imię, tylko nie potrafimy go wskazać. Z drugiej strony, jest to jedno z tych pojęć, które trudno w prosty sposób zdefiniować, bo zależy od indywidualnych odczuć, preferencji – podobnie jak piękno, szczęście czy miłość. Każdy z nas widzi je inaczej, w inny sposób opisuje. Nie ma więc jednej, najlepszej koncepcji zarządzania jakością, a jej istnienia nie zauważa się dopóty, dopóki nie zaczyna nam jej brakować. Czym więc jest jakość? Abstrakcją, czymś nienamacalnym? Nie do końca. Skoro przyjmujemy, że zależy ona od indywidualnych odczuć i preferencji, możemy powiedzieć, że jakość to:
- pewien stopień doskonałości,
- zgodność z określonymi wymaganiami i atrybutami – naszą ofertą, wskazanymi parametrami, normami, wytycznymi itp.,
- stopień jednolitości oraz niezawodności, przy jednocześnie jak najniższych kosztach oraz dostosowaniu do oczekiwań rynku,
- funkcjonalność, czy na co klienci zwracają uwagę w kontekście tzw. przydatności użytkowej,
- wartość sama w sobie i istnieje niezależnie od tego, czy i jak jest oceniana (najczęściej jest-nie ma, niska-wysoka),
- stopień, w jakim zbiór określonych właściwości spełnia nasze oczekiwania,
- zapewnienie klientowi tego, czego tak naprawdę potrzebuje lub – dzięki np. reklamom – wydaje mu się, że potrzebuje.
Możemy więc zaryzykować stwierdzenie, że jakość to system (rys. 1), który zależy od wielu czynników, wzajemnie się przenikających i od siebie zależnych.
Zmiana w jednym elemencie wpływa na pozostałe. Wystarczy, że zmienimy „coś” np. w technologii, a musimy natychmiast sprawdzić, jak wpłynie to na pozostałe elementy i – jeżeli jest to konieczne – wprowadzić aktualizację. Jeżeli tego nie zrobimy, jakość jako system, przestanie spełniać swoje zadanie. Model ten do złudzenia przypomina macierz 7-S, którą omawiałem w artykule poświęconym zarządzaniu zmianą.
Co zrobić, aby system nas nie zawiódł? Po pierwsze, odpowiedzieć sobie na pytanie, co chcemy robić – zarządzać jakością (czego i w jaki sposób), czy wpływać na jakość zarządzania (jak, w jaki sposób) całej organizacji? Warto tu też od razu zastanowić się, na czym tak naprawdę nam zależy – na produkcie/usłudze, na zadowolonym kliencie, na braku reklamacji i kar umownych, czy może na czymś innym (na czym)? Pomocą w odpowiedzi będzie porównanie podejścia do jakości – w modelu tradycyjnym i na miarę XXI. wieku (tab.1).
Kolejnym ważnym elementem w naszej układance jest klient i jego satysfakcja. Paradoksalnie, to od niego najbardziej zależy, w jaki sposób podchodzimy do jakości, na co zwracamy największą uwagę i dlaczego podejmujemy określone działania, np. wprowadzamy politykę jakości. Poziom satysfakcji klienta – bo o nim tak naprawdę tu mówimy – zależy od kilku czynników, które przedstawiono na schemacie (rys.2).
Jeżeli na aspekt jakości spojrzymy z punktu widzenia modelu na miarę XXI wieku, jakość zarządzania będzie naszą odpowiedzią na oczekiwania społeczne. Wynika to z faktu, że chcemy dostarczyć produkt czy usługę o odpowiedniej (oczekiwanej) jakości, w potrzebnej liczbie i we właściwym czasie w określone miejsce. Przykładem tutaj może być nasz zakup „czegoś”, co będzie dostarczone do znajdującego się obok nas paczkomatu. Kolejny ważny element, to wytworzenie produktu lub usługi w możliwie najbardziej efektywny sposób, bez ponoszenia zbędnych nakładów i kosztów. Chcemy więc, poprzez właściwą organizację wszystkich procesów, zapewnić efektywne (ale też optymalne) funkcjonowanie całej organizacji.
Wracając do pytania, co chcemy robić w zakresie jakości, zarządzać nią czy poprawiać jakość zarządzania, odpowiedź staje się prosta. Powinniśmy odejść od zarządzania jakością i skupić się na jakości zarządzania całą organizacją – bo tylko wtedy poziom zadowolenia naszych klientów będzie wyznaczał, czy wdrożona lub przyjęta polityka jakości przynosi spodziewane rezultaty. Jeżeli w ten sposób chcemy, jako organizacja, czerpać z tego korzyści, powinniśmy przyjąć, że podejście do jakości opiera się na siedmiu cegiełkach (rys.3):
W procesie jakości zarządzania nie możemy zapomnieć o pracownikach. Częstym błędem popełnianym przez kierownictwo jest pomijanie opinii tych, którzy realizują poszczególne procesy. To przecież oni – najczęściej bezpośrednio – obsługują klientów i mają największą wiedzę o ich zadowoleniu lub niezadowoleniu. Często element ten jest pomijany, bo np. ankietujemy naszych klientów i tylko z tego czerpiemy wiedzę. Jeżeli założymy, że firmę tworzą pracownicy, którym zależy na pracy (bo w końcu mają jakiś konkretny cel), łatwiej będzie wprowadzić system rozpatrywania sugestii, który może pozytywnie wpłynąć na wyniki firmy, ale też na motywację i entuzjazm pracowników (np. mój pomysł został wdrożony).
Powyższe elementy zmuszają nas do zmiany sposobu postrzegania organizacji. Po pierwsze, staje się organizacją nowoczesną, bazującą na wiedzy – know-how. Po drugie, zadając sobie pytanie, co chcemy uzyskać, definiuje cele, które jest w stanie osiągnąć, dobrze więc nakierowuje niezbędne działania. Po trzecie, będzie organizacją gotową na zmiany – zwłaszcza w zakresie jakości zarządzania. Po czwarte, wiele działań oprze na pomysłowości, kreatywności i zaangażowaniu pracowników, którzy również chcą być skazani na sukces. Po piąte, kierownictwo angażuje się w poszczególne działania. Decyzje podejmuje świadomie i mocno eksponuje przywiązywanie wagi do jakości zarządzania. Po szóste – spełniając poprzedni warunek, kierownictwo skutecznie komunikuje pracownikom potrzebę jakości zarządzania.
Na koniec możemy zastanowić się, kto i jakie korzyści czerpie z tego, że dana organizacja dba i podnosi jakość zarządzania. Jeżeli potrafimy to zrobić (tab.2)) oznacza to, że niezależnie od wdrożonego systemu wspierającego (ISO, TQM, Kaizen, Just in time, Lean itp.) organizacja rzeczywiście dba o jakość produktów i usług, dba o klienta, ale też dba o samą siebie.
