Elastyczność strategii a kryzys – Collegium Da Vinci Poznań
13 lipca 2020
Mariusz Frątczak - Wykładowca

Elastyczność strategii a kryzys

Czy potrzebna jest strategia?

Czy nasze strategie są odporne na nadchodzące sytuacje kryzysowe? Jak zachowują się przedsiębiorstwa, kiedy staną w obliczu kryzysu? Być może strategie są wtedy niepotrzebne?

Strategia

Podobnych pytań możemy zadawać sobie bez końca. Pojawiają się one w momencie, kiedy zaczynamy oceniać jakość naszej strategii w sytuacji, w której się znaleźliśmy. Warto wówczas przypomnieć sobie cel, w jakim powstała nasza strategia:

  • Miała za zadanie przeprowadzić analizę i opisać otoczenie przedsiębiorstwa oraz odnieść naszą pozycję do konkurentów, których należało określić oraz dokładnie spozycjonować. Dzięki temu (często odkrywczo) dowiadujemy się, gdzie znajduje się nasza firma na mapie konkurencji i jakie ma przed sobą szanse. Czasami drastycznie musimy sobie odpowiedzieć na pytanie, czy w ogóle jeszcze je ma. Po takiej analizie, zdecydowanie łatwiej jest poszukiwać „błękitnych oceanów” niż dryfować w miejscu. W przeciwnym razie to kwestia czasu, kiedy nasz statek, nieważne jak wielki, zaczyna rdzewieć i powoli tonąć (jak to miało miejsce w przypadku firm KODAK lub NOKIA).
  • Wiele strategii ma wpisaną w swoim DNA długoterminowość. Średni okres, na jaki tworzona jest strategia to ok. 5 lat przy strategii przedsiębiorstwa, a w przypadku strategii marketingu okres ten jest krótszy i może wynosić 3 lata. To czas na dokonanie wszystkich założonych zmian w przedsiębiorstwie, w jego strukturze organizacyjnej, gdzie niejednokrotnie wymaga ona gruntownego remontu. Ważną zasadą jest to, że struktury organizacyjne buduje się dla firm, a nie dla ludzi, ponieważ pracownicy zmieniają swoje stanowiska np. awansując czy odchodząc do innego pracodawcy lub, skrajnie, zakładają swoje firmy. Jest to też okres na zmiany technologiczne, które zostały zaplanowane oraz ich wdrożenie, które często zabiera więcej czasu niż pierwotnie założyliśmy (standardowo zakładamy, że nic się nie pośliźnie, następnie jesteśmy zawsze zaskoczeni – jak to się mogło stać). A to jest całkiem normalne, że jeżeli nie przyjmiemy na samym początku (już w założeniach) elastyczności naszego dokumentu strategii, to z reguły nie ma prawa nam się udać. Tak samo jak w ciągu dnia pracy potrafimy niejednokrotnie zaplanować spotkanie po spotkaniu i tak przez cały dzień, bez przerwy na lunch, nie mówiąc już o potrzebach fizjologicznych. Tu też mówimy o braku elastyczności! To również czas wprowadzania nowych modeli pracy, sposobów zarządzania oraz wdrażania wyróżników konkurencyjnych. Wymaga to zmian budżetu, a niejednokrotnie całego sposobu finansowania jednostki. Warto to kilkakrotnie przemyśleć, aby dokładnie zaplanować w czasie oraz zsynchronizować z innymi działaniami w firmie.
  • Najważniejszym aspektem strategii jest prawidłowe wyznaczanie jej celów tak, aby nasz statek wiedział, dokąd płynie. Ilość przyjętych celów strategicznych nie może ciągnąć się w nieskończoność. Powinna to być niewielka liczba (3-5), taka by była realna i możliwa w założonym czasie do wdrożenia. Potrzeb zawsze będzie więcej niż możliwości, a nasz „apetyt będzie rósł w miarę jedzenia”. Zdecydowanie łatwiej jest skupić się na konkretnych, dobrze opisanych celach, przy których nie będziemy później zastanawiać się, czy doprowadzić je do końca, czy wycofać się przy pierwszych potknięciach finansowych, logistycznych lub organizacyjnych. Dzięki temu zdecydowanie łatwiej będzie wybrać strategię pozycjonowania naszej marki.

Kryzys

Od strony ekonomicznej to moment, kiedy nasz biznes zaczyna coraz bardziej spowalniać lub z jakiegoś nagłego powodu zostaje zatrzymany. Zaczyna pojawiać się zmniejszony popyt na nasze produkty lub usługi, zmniejsza się także produkcja. Na rynku spada poziom zatrudnienia i wzrasta bezrobocie, co bezpośrednio wpływa na poziom życia ludności. Faza cyklu koniunkturalnego, której zapowiedzią jest spadek PKB, wchodzi w fazę kryzysu. Zauważamy spadek obrotów w przedsiębiorstwach, obniża się eksport i import towarów, gospodarka spowalnia, a banki przykręcają kurki z finansowaniem dla firm, czego konsekwencją są zmniejszone nakłady inwestycyjne. Na rynku zmniejszają się dochody ludności, co wpływa na zmniejszony poziom zakupów konsumpcyjnych. Koło się zamyka.

Elastyczność

Teraz przychodzą odpowiedzi na nasze pytania. Czy byliśmy na taki scenariusz przygotowani? Czym jest elastyczność w tworzeniu strategii? Czy powinna być ogólna i otwarta, czy dokładna i konkretna? Pierwszy moment, kiedy powinna zapalić nam się lampka w głowie, to ten, kiedy zaczynamy planowanie strategiczne. To realizacja naszych planów na kolejne lata. Bardzo ważna chwila, w której rozpoczynamy od analizy strategicznej, na którą składają się otoczenie makroekonomiczne, a następnie przechodzimy w świat otoczenia mikroekonomicznego. I tu mówimy o wszystkich czynnikach zmiennych, których nie jesteśmy w stanie przewidzieć w stu procentach.

Dla przykładu, przy analizie PEST badającej makrootoczenie musimy być elastyczni wobec otoczenia polityczno-prawnego, na które zwyczajowo nie mamy wpływu. Wystarczy na przykład zwykłe ograniczenie prawne wycofujące dotacje do „zielonych certyfikatów” wspierających energię odnawialną, by biznes plan farm wiatrowych przestał być opłacalny. Natomiast zmiana modelu finansowania uczelni państwowych w 2018 roku spowodowała ograniczenie liczby miejsc na tych uczelniach, co miało wpływ ma większe zainteresowanie uczelniami niepaństwowymi i zwiększenie liczby zrekrutowanych kandydatów. Podobnie będzie działo się z szybkim rozwojem technologii, kiedy takie rozwiązania będą wprowadzali nasi konkurenci, a nasze firmy będą je dopiero rozważać lub zwyczajnie nie będą jeszcze o nich wiedzieć. Musimy przewidywać takie sytuacje i umiejętnie szacować związane z tym ryzyka lub umiejętność szybkiej zmiany obecnej strategii.

Całkiem podobnie wygląda to przy bliższej analizie, czyli analizie mikrootoczenia, gdzie mówimy o otoczeniu konkurencyjnym. Mamy do dyspozycji wiele analiz takich jak pięć sił Portera, analizę grup strategicznych, segmentację rynku, mapę grup strategicznych lub macierz BCG. Analizy te wykonujemy w momencie tworzenia strategii, nie przewidując często zaskakujących zmian konkurentów.

Warto jest zaplanować w naszych strategiach sytuacje kryzysowe oraz kompleksowy sposób postępowania w takich sytuacjach. Po roku ‘89 nasze gospodarki kryzys doświadczył już dwukrotnie, pierwszy w 2008 i obecny w 2020 roku. Czy w strategiach przewidzieliśmy, jak w takich sytuacjach nasze biznesy powinny się zachować? Czy jest przeanalizowana szansa na jakąkolwiek elastyczność? Warto o tym pomyśleć. Zdecydowanie prościej planować takie sytuacje (nawet hipotetycznie) niż się z nimi zderzać.

Strona wykorzystuje pliki cookies

Nasza strona internetowa używa plików cookies (tzw. ciasteczka) w celach statystycznych, reklamowych oraz funkcjonalnych. Dzięki nim możemy indywidualnie dostosować stronę do Twoich potrzeb. Każdy może zaakceptować pliki cookies albo ma możliwość wyłączenia ich w przeglądarce, dzięki czemu nie będą zbierane żadne informacje.