Gdzie naprawdę leży problem?
85 procent zespołów produktowych uważa, że ma realny wpływ na strategię produktu. Połowa nie ma kiedy tej strategii robić.
To jedno zdanie tłumaczy większość rzeczy, które w tym raporcie wyglądają na osobne problemy. Wypalenie. Presja na zysk. Rozczarowanie AI. To nie są cztery zjawiska, tylko cztery objawy jednego. Kiedy zespół odpowiada za wynik biznesowy, a myślenie o kierunku dzieje się w przerwach pomiędzy sprintami, reszta sypie się sama.
Dlatego zostawiam czterdzieści stron z boku i biorę tę jedną rzecz. To zresztą jedyny wniosek z całego raportu, z którym możesz coś zrobić w poniedziałek rano (bez budżetu, zgody zarządu).
Co mówi raport?
-
85%
zespołów uważa, że prowadzi strategię produktu albo ma na nią realny wpływ.
-
49%
nie ma wystarczająco czasu na planowanie strategiczne i roadmapę. Dokładnie tyle samo nie ma czasu na analizę danych.
-
84%
obawia się, że produkt, nad którym właśnie pracuje, nie odniesie sukcesu rynkowego.
Firma mówi zespołowi "decydujcie o strategii", ale nie zdejmuje mu nic z kalendarza. Wtedy nie daje mu wpływu, tylko odpowiedzialność za coś, na co nie ma godzin.
To nie jest kwestia złej woli ani słabej organizacji pracy. Tak działa każdy kalendarz, w którym pilne konkuruje z ważnym. Pilne wygrywa, bo ma termin, właściciela i kogoś, kto zapyta o status. Ważne nie ma żadnej z tych trzech rzeczy.
Zobacz, o co ktoś cisnął cię w tym tygodniu. Prawie na pewno o dowiezienie funkcjonalności, nie o to, że od kwartału nie przemyśleliście kierunku. Nikt nie robi eskalacji, bo zespół nie zaktualizował strategii. Wszyscy robią eskalację, gdy nie wyszedł release. I dopóki tak jest, każda godzina na myślenie będzie oddawana pierwsza.
Okiem praktyka
Zacznijmy od tego, czym te 85 procent naprawdę jest. To badanie deklaratywne. Ono nie mierzy, ile zespołów kształtuje kierunek produktu, tylko ile ma takie poczucie. Poczucie wpływu rośnie już od samego zaproszenia na spotkanie, na którym decyzja i tak zapadła wcześniej. „Mam wpływ na strategię” to nie to samo co „w zeszłym kwartale zabiliśmy inicjatywę zamówioną przez zarząd i to przeszło”. Sprawdzian jest jeden i możesz go zrobić dzisiaj: kiedy ostatnio twój zespół powiedział komuś ważnemu nie, i co się wtedy stało. Jeśli odpowiedź brzmi „nie pamiętam”, nie masz wpływu, tylko uprzejmość.
Zresztą sam raport się tu potyka. Te same zespoły, które w 85 procentach czują, że prowadzą strategię, w 84 procentach nie wierzą, że ich produkt się obroni. Te dwie liczby nie powinny stać obok siebie. Jeśli naprawdę wybierasz kierunek, masz w niego jakąś wiarę. Jeśli nie masz, to znaczy, że wybrał ktoś inny.
Na koniec sprzeczność samego raportu. Diagnoza brzmi: zespoły nie mają czasu. Recepta to cztery frameworki, VMGS, Opportunity Solution Trees, piramida RUF oraz boulders, rocks i pebbles, a zaraz za nimi zaproszenie do narzędzia wydawcy. Dokładanie frameworków zespołowi bez czasu to po prostu dokładanie pracy. Każdy z tych szablonów jest opakowaniem na jedną zasadę i ta zasada wystarczy: uzgodnijcie, dokąd idziecie, i wybierzcie, czego nie robicie. Tak samo jest z AI. Narzędzia oddają dziś nawet dwie godziny dziennie, ale ten czas wraca do tej samej maszynki produkującej funkcjonalności. Nikt go świadomie nie przypisał do myślenia. To nie jest ograniczenie technologii. To decyzja managerska, której nikt nie podjął.
Poznaj autora opracowania
Piotr Nowicki
WykładowcaO mnie
Jestem liderem produktowym z wieloletnim doświadczeniem, który przeszedł pełną ścieżkę rozwoju w Product Management – od ról juniorskich, przez regular i senior, aż po stanowiska Head of Product i Chief Product Officer. Dzięki temu łączę bardzo praktyczne doświadczenie pracy blisko użytkowników, discovery i budowania produktów, z perspektywą strategiczną oraz odpowiedzialnością za skalę, organizację i wyniki biznesowe.
Obecnie pełnię rolę Chief Product Officer w firmie Commerce Media Tech / Team Internet, gdzie odpowiadam za strategię produktową, model operacyjny oraz zwiększanie innowacyjności organizacji. W swojej pracy koncentruję się m.in. na wykorzystaniu prototypowania z użyciem AI do szybkiego testowania pomysłów, walidacji kierunków strategicznych i skracania czasu od idei do realnej wartości rynkowej.
Jestem współzałożycielem kolektywu shoshin.pm, w ramach którego wspieram organizacje w budowaniu nowoczesnych produktów cyfrowych oraz dojrzałych zespołów produktowych. Pracuję również jako facylitator i doradca, pomagając zespołom przechodzić przez procesy discovery, podejmować decyzje w oparciu o dane oraz łączyć perspektywę użytkownika, technologii i biznesu.